Innovationsmanagement I - online

Die wichtigsten Dinge kurz zusammengestellt ...

(14.2.96 18:50, Thomas von Siebenthal)

1. Grundlagen

2. Beurteilungssysteme

3. Projektorientiertes Innovationsmanagement

4. Strategisches Innovationsmanagement

1. Grundlagen

Gründe für die wachsende Bedeutung von Innovationen:

Innovation i.e.S.
(Brockhoff) Erfindung vorhanden und verspricht wirtschaftlichen Erfolg -> Investitionen für Fertigungsvorbereitung und Markterschliessung, Produktion und Marketing in Gang gesetzt. Wenn Einführung im Markt erreicht wird oder spricht man von einer Produktinnovation und wenn ein neues Verfahren eingesetzt werden kann, so spricht man von Prozessinnovation.
Innovation i.w.S.
Forschung und Entwicklung -> Invention -> Markteinführung -> Innovation i.e.S. -> Marktdurchsetzung -> Diffusion <- Imitation <- Konkurrenz durch Nachahmung
Aufgaben des Innovationsmanagements
Forschung und Entwicklung
(Brockhoff) Kombination von Produktionsfaktoren zur Gewinnung von neuen Wissens
(Popp) Forschung als Wissensgewinnung, Entwicklung als Wissensanwendung in Hinblick auf Erstellung betrieblicher Leistungen.
Grundlagenforschung
Gewinnung neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse ohne (überwiegendes) Ziel der praktischen Anwendbarkeit
Angewandte Forschung
Gewinnung neuer wissenschaftlicher oder technischer Erkenntnisse mit spezifischer praktischer Zielsetzung oder Anwendung.
Entwicklung
Nutzung wissenschaftlicher Erkenntnisse um zu neuen Produkten oder Prozessen zu kommen.
Invention
Technische Realisation neuer oder neuer Kombinationen bestehender Erkenntnisse.
Diffusion
Ausmass und Geschwindigkeit der Ausbreitung von Innovationen.
Imitation
Durchführung von Neuerungen auf Grundlage "fremder" Erkenntnissprozesse.

Innovationsarten:

Abgrenzungen:

2. Beurteilungssysteme

Zielbildung
Festlegen eines (realisierbaren) Systems von Handlungsnormen

Strategische Planung -> Vorgaben -> Operative Planung

Operative Planung -> Feedback -> Strategische Planung

Zielplanung
Sachziele, Wertziele und Sozialziele
ergibt Programme (Absatz, F&E, Produktion, Beschaffung, etc.) sowie einzelne Handlungsziele
Potentialplanung
zielorientierte Ressourcenplanung (Personal, betriebsmittel, etc.) nach Art und Menge inlusive Potentialstrukturplanung (Organisationsplanung, Standortplanung).
Aktionsplanung / Aktionsobjektplanung
Festlegung des zeitlichen und örtlichen Einsatzes der Aktionsträger (Potentiale) und der Aktionsobjekte (Informationnen, Sachgüter, Nominalgüter).

Beurteilungskriterien für Innovationen:

(Messung des Zielerreichnungsgrades)

Kapitalwert KW
Summe aller abdiskontierten Nettozahlungen
Kapitalwert der investitionsrelevanten Auszahlungen IAZ
Summe aller abdiskontierten investitionsrelevanten Auszahlungen
Kapitalwertkoeffizient KWK
KWK = KW / IAZ
Erwarteter Kapitalwert EKW
Summe aller mit Wahrscheinlichkeiten gewichteten KW
Erwartete investitionsrelevante Auszahllungen EIAZ
Summe aller mit Wahrscheinlichkeiten gewichteten IAZ
Investitionshebel der erwarteten Zahlungen IHE
IHE = EKW / EIAZ

Einflussfaktoren sind Einflussgrössen (Erfolg und Misserfolg, die wir steuern können) mit positiven und negativen Auswirkungen auf die Beurteilungskriterien (Mass des Zielerreichnungsgrades).

3. Projektorientiertes Innovationsmanagement

Projekt
Menge von Aktivitäten und Entscheidungen die über Ereignisse unter Berücksichtigung logischer Bedingungen miteinander verknüpft sind. Den Aktivitäten und Entscheidungen sind ebenso wie den Ereignissen Parameter zuzuordnen. Projekte weisen folgende Merkmale auf:

Projekte werden oft durch Netzpläne strukturiert:

Es gibt vier Kategorien von Innovationsprojekten:

  1. unter Sicherheit planbar
  2. unter Stochastik planbar
  3. unter Unbestimmtheit planbar (selten)
  4. nicht planbar (ca. 20% aller Projekte)

3.1. Partialanalyse

Systematische Untersuchung eines einzelnen Innovationsprojektes oder einer Teilmenge von Innovationsprojekten einer Unternehmung unter Berücksichtigung quantitativer und qualitativer Kriterien (primär bezüglich Ein- und Auszahlungen, Kapazitätsbelastungen und Risiko).

Eine Partialanalyse ist zulässig, wenn die Unabhängigkeit des betrachteten Projektes von den übrigen gegeben ist oder wenn die Verflechtungen mit den anderen Projekten im wesentlichen durch die Analysekriterien erfasst werden können.

3.1.1. F&E-Projektdeckungsrechnung

Methode der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Gegenüberstellung der investierten F&E-Kosten und der F&E-Rückflüsse. Die Grundgrössen der F&E-Projektdeckungsrechnung sind:

Vorteile:

Nachteile:

3.1.2. Verallgemerinerte Entscheidungsnetze

Abbildung von Innovationsprojekten als Netzwerke. Es gibt folgende Knoten:

3.1.3. Dynamische Chancen- und Gefahrenportfolios

Ausgehend vom verallgemerinerten Entscheidungsnetz werden ausgewählte Knoten des Netzes in einem dynamischen Chancen- und Gefahrenportfolio positioniert. Die x-Achse ist die Zeit, die y-Achse die positive resp. negative Eintreffenswahrscheinlichkeit. Die Grösse der Kreise gibt den zu erwartenden Zahlungsstrom an.

Vorteile:

3.1.4. Zielspinnen berücksichtigen qualitative Ziele

Hybride Beurteilungssysteme können enthalten:

  1. Quantitative Kriterien
  2. Qualitative Kriterien

Bei den Zielspinnen werden die erstrebenswerten Grössen nach aussen abgetragen. So ist z.B. EKW nach aussen orientiert, doch Gefahrenpotential ist nach innen orientiert.

3.2. Globalanalyse

Systematische Untersuchung aller Innovationsprojekte einer Unternehmung unter Berücksichtigung quantitativer und qualitativer Kriterien, sowie der Dimensionierung der Ressourcen und der Wahl der Technologien und Märkte.

Die einzelnen Projekte können als verallgemeinerte Entscheidungsnetze erfasst werden und zu einem Netz zusammengefasst werden. Wenn nun noch Zielfunktionen und Restriktionen zugefügt werden erhalten wir ein gemischt-ganzzahliges Programm.

Der Vorteil der Simultanplanung liegt bei der Berücksichtigung der Interdependenzen und Synergien zwischen einzelnen Projekten. Nachteilig ist der hohe Aufwand und die rasch anwachsende Komplexität.

4. Strategisches Innovationsmanagement

Beruht auf einer integralen, dynamischen Betrachtung von strategischen Geschäftsfeldern, Funktionen und Projekten. Ziele und Aufgaben:

Hilfsmittel:

4.1. BCG-Portfolio

Strategische Geschäftseinheit SGE
Eigenständigkeit der Marktaufgabe
gesellschaftliche Relevanz der Marktaufgabe
Vorliegen einer eindeutigen Konstellation von Konkurrenten
Erreichbarkeit relativer Wettbewerbsvorteile
relative Unabhängigkeit
Führungseffizienz

Grundgedanke der Portfolios ist die Positionierung der SGE in einem Koordinatensytem. X-Achse bildet der relative Marktanteil MA und Y-Achse bildet das Marktwachstum MW. Folgende 4 Grundtypen werden unterschieden:

  1. Stars (MA hoch, MW hoch) -> halten, ausbauen
  2. Question Marks (MA nieder, MW hoch) -> Ausbau zu Star oder Rückzug
  3. Dogs (MA nieder, MW nieder) -> Rückzug oder Marktnischen
  4. Cash-Cows (MA hoch, MW nieder) -> halten, melken

4.2. McKinsey Portfolio

Eine Verfeinerung kann durch eine Einteilung in 9 Quadrate, mit präziseren Handlungsempfehlungen, erreicht werden. McKinsey teilt hier in Marktattraktivität (Marktwachstum, Martkgrösse, Marktqualität, Energie- und Rohstoffversorgung, Umweltsituation) und Wettbewerbsposition (relative Marktposistion, relatives Produktpotential, relatives F&E-Potential, relative Qualifikation des Personals) ein.

4.3. Technologie-Portfolio von Pfeiffer

Dieses Portfolio soll der Firma ermöglichen grundlegende Technologiestrategien zu bestimmen. Die Technologien der Unternehmung werden in eine 2-dimensionale Matrix abgebildet. 2 unabhängige Dimensionen weren erfasst:

  1. Technologieattraktivität (externe Grösse)
  2. Ressourcenstärke (interne Grösse)

Der Ablauf gestaltet sich folgendermassen:

  1. Identifizierung der Technologien (Produkt- und Prozesstechnologien)
  2. Ermittlung des Ist-Zustandes
  3. Transformation des Technologie-Portfolios vom Zeitpunkt t0 zu einem zukünftigen Zeitpunkt t1
  4. Ueberführung der Analyse in eine konkrete F&E-Programm- und Projektplanung mittels sogenannter Handlungsempfehlungen (oben rechts: investieren; unten links: desinvestieren; mitte: selektieren)

4.4. 4-Matrizen-Methode von Seiler

Verknüpfung von Technologie und Märkten angestrebt. Dient der Formulierung und Bewertung einer Grobstrategie für Produkte, Märkte und Technologien. Es kommen die 4 folgenden Matrizen zum Einsatz:

  1. Marktportfolio (x: eigene Stärken; y: Attraktivität; Kreisgrösse: Deckungsbeitragspotential)
  2. Technologie-Portfolio (x: eigene Stärken; y: Attraktivität; Kreisgrösse: Entwicklungskosten)
  3. Produkt-/Technologiebeziehung (x: Technologien aus Matrix 2; y: Produkte aus Matrix 1; Stern: benötigen einander; Punkt: Killer-Technologie)
  4. Produkt-/Marktbeziehungen (x: neue und bestehende Märkte; y: Produkte aus Matrix 1; Stern: benötigen einander)

Technologiearten:

4.5. Beurteilung der Portfoliotechniken

Vorteile:

Nachteile:

4.6. Suchprozesse

Suchprozesse finden im Innovationsmanagement auf 2 Ebenen statt:

  1. Suche nach neuen Betätigungsfeldern (Geschäftsfelder, Produktfamilien)
  2. Unterstützung bei der Bewältigung von Problemen beim Design/Entwicklung neuer Produkte/Prozesse durch Ideengenerierung

Suchspirale: Suchraum -> Suchfeld -> Kandidat -> Def. neuer Geschäfte -> Produktvarianten

Folgende Suchprozesse stehen zur Verfügung:

zurück zur Homepage